Presentaremos un caso real de aplicación del Team Coaching en la industria editorial en el Reino Unido.
El Cliente
El cliente era una de las mayores empresas locales y regionales de medios impresos y en línea del Reino Unido, con 3,000 empleados y una facturación de 250 millones de libras esterlinas. Esta es una industria bajo una presión extrema a medida que las personas se alejan de los medios impresos a los digitales y nuevos participantes ingresan al mercado. Estas presiones han provocado que todos los editores reduzcan radicalmente los costos y busquen eficiencias mucho mayores. Esto debe lograrse mientras se trabaja para hacer crecer rápidamente los elementos digitales de su negocio.
Se puso en marcha una iniciativa para rediseñar por completo su función editorial para que pudieran ofrecer una organización que fuera «adecuada para el futuro», lo que permitiría una eficiencia mucho mayor. Se esperaba que el Consejo Editorial liderara esta transformación e incorporara cambios significativos en toda la organización.
Sabiendo que su equipo editorial necesitaba apoyo para pasar a esta nueva área de liderazgo para el cambio, el editor en jefe del grupo buscó el apoyo de Gregor Findlay de Courageous Development. Gregor era conocido por el principal patrocinador de este proyecto, el Director de Recursos Humanos del Grupo, que fue una figura clave para liderar la remodelación de la organización.
Hechos clave
La compañía, que había crecido a través de la adquisición de compañías, tenía una larga historia de unidades editoriales independientes que estaban en un patrón aparentemente implacable de competir entre sí. Para que la empresa sobreviviera y prosperara, tenían que:
- Implementar la iniciativa de cambio,
- Reducir la disminución de la impresión y
- Aumentar la audiencia digital.
Esto requirió tanto innovación como colaboración entre todas las diversas unidades editoriales. Esto era algo por lo que las unidades editoriales se esforzaban constantemente y nunca habían logrado como organización.
El equipo reconoció que estaban limitados en las habilidades requeridas de gestión del cambio. Si bien fueron grandes editores, ninguno de ellos tenía la experiencia de liderar programas de cambio y coordinarlos a nivel nacional. Los medios regionales son, por su propia naturaleza, muy independientes y la experiencia de la junta no los llevaría a su destino.
Los objetivos
Se requería:
- Desarrollar la capacidad del Consejo Editorial de 12 miembros para liderar el cambio.
- Aumentar significativamente la colaboración y la comunicación en todas las jerarquías de la organización.
- Lograr una ejecución más rápida y exitosa de iniciativas de cambio e integración.
- Aumentar la innovación.
- Tener un mayor compromiso de los empleados con los consiguientes impactos positivos en la rotación y el esfuerzo discrecional.
- Aumentar la colaboración y el trabajo en equipo en todo el consejo editorial y la comunidad editorial.
- Conseguir un mayor impacto de gestión/liderazgo en los equipos progresivamente.
Solución propuesta
La solicitud inicial fue para un programa de liderazgo para el cambio, basado en la adquisición de habilidades. Se hizo evidente que para que se cumplieran los objetivos más amplios de la organización, el equipo no necesitaba convertirse en expertos en el cambio, sino más bien, convertirse en un equipo real de alto rendimiento que pudiera llevar adelante a la organización juntos.
Se propuso un enfoque integrado de desarrollo de liderazgo y Team Coaching con énfasis en el “coaching” más que en cualquier metodología en particular.
Las metas del líder del equipo
- Que el equipo sea mucho más proactivo – “Ser dueños de nuestro propio destino”.
- Que haya más conflicto positivo en las reuniones del consejo editorial.
- Apropiación: que cada miembro del equipo tenga su propia esfera de influencia y aporte iniciativas a la junta.
- Que se expresen más opiniones en las reuniones de la junta y en la agenda del cambio.
- Con respecto al estado de ánimo del personal: “Quiero un equipo muy motivado”.
Conversaciones iniciales
Las discusiones iniciales de contratación se llevaron a cabo con el líder del equipo, el Director de Recursos Humanos del Grupo y el Director de Talento. Luego se llevó a cabo una fase de investigación de entrevistas telefónicas con el equipo y con una variedad de stakeholders de alto nivel, incluido el director ejecutivo. Una vez que el diseño se adaptó al resultado de estas entrevistas, la intervención se pudo dividir en enfoques de Team Coaching y de otro tipo, respaldados por algunas encuestas y datos psicométricos.
Intervenciones de Coaching
- Se realizó una sesión de coaching individual al Director Editorial como preparación para la primera sesión del equipo. Era esencial que tuviera una visión clara del éxito y que pudiera comunicarlo de manera inspiradora.
- Se llevaron a cabo cuatro eventos de coaching de equipos de 1 día de duración cada uno. El objetivo de los dos primeros era garantizar la alineación en torno a una visión común y fundamentar esto con sus stakeholders; y el objetivo de los otros dos fue garantizar que las «normas» del equipo apoyaran su eficacia, así como su unidad.
- Posteriormente, tuvimos tres sesiones «observadas» en las que el team coach acompañó al equipo en sus reuniones periódicas del Consejo Editorial y proporcionó algunos feedbacks y preguntas orientadas a la mejora del equipo.
- Luego se tuvo una sesión mensual de coaching virtual uno a uno para todos los miembros del equipo.
- Finalmente, se realizaron sesiones mensuales de coaching grupal, donde los miembros del equipo se coachearon entre sí sobre los desafíos actuales con el apoyo del Team Coach.
Otras intervenciones
Además de las intervenciones de team coaching, se ejecutaron las siguientes actividades:
- Una serie de tres seminarios web para presentar y ayudar a los líderes a implementar aspectos teóricos necesarios en su contexto. Estos cubrieron: Liderazgo para el cambio, Liderazgo en tiempos de cambio y Motivación para el cambio.
- Talleres de comunicación inspiradora. Habíamos identificado un déficit en la capacidad del equipo para comunicar un mensaje inspirador a sus equipos. Esta competencia se consideró fundamental para su éxito.
- Taller de habilidades de Coaching. Se consideró que el coaching era una habilidad de liderazgo clave para cambiar la cultura y aumentar el compromiso. Las generaciones anteriores de directivos habían sido mucho más directivas, dando poca prioridad al desarrollo de las personas.
- Evaluaciones de retroalimentación de 360° para todos los miembros utilizando el Inventario de Competencia Emocional y Social de Hay/McBer (ESCI360).
- Cuestionarios de personalidad MBTI (Myers Briggs Type Indicator) para ayudar a reconocer y apreciar las diferencias en el equipo.
Resultados
Se le pidió al equipo que evaluara el antes y el después, en cuanto a sus capacidades al comienzo del proyecto y después de 9 meses. Los resultados evidenciaron una notable mejora a nivel de equipo en: claridad en el propósito, alineamiento entre ellos, accountability, colaboración y la capacidad de influencia para lograr el cambio. A nivel personal, sintieron que mejoraron su optimismo, su capacidad de inspirar, de desarrollar personas e innovación.
Desde una perspectiva corporativa, las medidas más importantes fueron:
- La capacidad del equipo para influir en el cambio, y
- La colaboración dentro del Consejo Editorial y entre las unidades de negocio.
Como puede verse, el equipo consideró que lograron un progreso significativo en todas las áreas durante el programa. Las conversaciones con el equipo ejecutivo mostraron que se percibía una diferencia significativa en la cohesión del equipo y en su capacidad para generar cambios juntos. El equipo también comenzó a impulsar el cambio fuera de su ámbito de acción, convirtiéndose en actores clave para impulsar la estrategia en todo el negocio.
