Introducción
Trabajo remoto, híbrido u presencial en la oficina ¿Cuál es mejor y cómo logras el equilibrio adecuado? Independientemente de tu elección, dos cosas son cruciales: el proceso de toma de decisiones y el manejo efectivo de los desafíos asociados con tu estrategia elegida.
Comencemos con el proceso de toma de decisiones. Desde la perspectiva del CHRO, ¿qué influye en las decisiones tomadas sobre el trabajo flexible?
Desafortunadamente, muchos directores de recursos humanos (CHRO) informan que los equipos ejecutivos a menudo basan las decisiones sobre el trabajo flexible en sus emociones y actitudes hacia el trabajo híbrido o remoto, en lugar de en datos y un análisis racional de los requisitos de su organización. En un estudio del CHRO Roundtable de Gallup en 2023, se preguntó a 140 CHRO de empresas Fortune 500 si su equipo ejecutivo tenía una actitud positiva o negativa hacia el trabajo híbrido y remoto. Estaba claro que una actitud negativa o positiva influía en gran medida en las creencias y decisiones de la empresa.
Los directores de recursos humanos (CHRO) que informaron que los ejecutivos de su empresa tienen una actitud negativa hacia el trabajo híbrido y remoto también dijeron que estos ejecutivos son:
- 3.7 veces más propensos a trabajar en la oficina cinco días a la semana.
- Exigen a su fuerza laboral pasar 1.25 días más por semana en la oficina.
- Tienen un 18% menos de probabilidad de creer que el trabajo híbrido mejora el rendimiento.
- Son 1.8 veces más propensos a tener políticas punitivas para el incumplimiento.
- Son 10.5 veces más propensos a reducir aún más la flexibilidad en el próximo año.
Aportar objetividad y datos al proceso de toma de decisiones de una organización es importante porque la flexibilidad remota puede generar desafíos inesperados en la participación de los empleados, el bienestar y la salud mental que las organizaciones deben anticipar y gestionar. Los líderes que formulan su estrategia de trabajo flexible sin considerar las demandas específicas del lugar de trabajo de su organización pueden no estar listos para mitigar cualquier consecuencia no deseada que surja.
Una mirada hace adelante
A pesar de las percepciones del director de recursos humanos (CHRO) o del equipo ejecutivo sobre el trabajo flexible o su impacto en la organización, la mayoría de los CHRO planea mantener el mismo grado de flexibilidad en el futuro. El estudio del CHRO Roundtable de 2023 reveló que el 73% de los CHRO planea ofrecer a los empleados el mismo grado de flexibilidad en los próximos 12 meses. Esto sugiere que la mayoría de los CHRO están enfatizando la consistencia y sostenibilidad de sus políticas de trabajo flexible en lugar de realizar cambios.
No hay un enfoque único para el trabajo flexible y la estrategia óptima para una organización puede no ser adecuada para otra. Claramente, tanto la participación en el lugar de trabajo como el bienestar son de vital importancia, y las organizaciones deben asegurarse de abordar ambos de manera efectiva teniendo en cuenta dónde realizan su trabajo los empleados.
Al final del día, abordar cómo las disposiciones de trabajo flexible afectan la participación y el bienestar de los empleados se reduce principalmente a tener un buen gerente. Los gerentes excepcionales son casi cuatro veces más importantes que la ubicación del trabajo cuando se trata de la participación y el bienestar de los empleados.
Te recomendamos utilizar las siguientes tres estrategias para mejorar la capacidad de tus gerentes para mejorar tanto la participación como el bienestar, independientemente de la política que haya elegido tu empresa.
Estrategia #1: Comprender las formas de trabajar preferidas por los empleados
Los empleadores necesitan comprender las preferencias de sus empleados sobre cómo desean que el trabajo y la vida se integren.
Una idea equivocada generalizada sobre el trabajo flexible es que los empleados asocian la flexibilidad con el deseo de mezclar su trabajo y sus vidas personales durante el día. Para evaluar esto, Gallup preguntó a los empleados estadounidenses cuál de los siguientes horarios de trabajo preferirían de lunes a viernes, independientemente de si trabajan de forma remota o en la oficina:
- Un trabajo de 9 a.m. a 5 p.m. y atiendes otras actividades de vida antes o después del trabajo (Gallup llama a estos empleados «divisores»).
- Un trabajo en el que alternas entre el trabajo y otras actividades de vida a lo largo del día (Gallup llama a estos empleados «mezcladores»).
Los resultados del estudio revelaron una sorprendente división del 50/50: el 50% de la fuerza laboral estadounidense preferiría ser «divisores» y el 50% preferiría ser «mezcladores».
Comprender estas preferencias es vital. Cuando las organizaciones no conocen las preferencias de los empleados sobre la forma en que quieren trabajar, podría conducir a una menor participación, sentimientos de falta de respeto y más agotamiento para todos.
Independientemente de si sus arreglos laborales son completamente remotos, híbridos o exclusivamente presenciales en el lugar de trabajo, cuando los horarios de los empleados se ajustan a su estilo preferido de trabajo, solo el 22% dice que se siente agotado muy a menudo o siempre; el 35% se siente comprometido y el 46% dice que está observando o buscando activamente un nuevo trabajo. Pero cuando los horarios de los empleados no están alineados con sus preferencias, el 35% dice que se siente agotado muy a menudo o siempre; el 26% se siente comprometido y el 60% dice que está observando o buscando activamente un nuevo trabajo.
Para desarrollar una estrategia de trabajo flexible que mejore efectivamente tanto la participación como el bienestar, los líderes deben comprender primero las preferencias de sus empleados.
Estrategia #2: Cambiar de programas a conversaciones
A menudo, las organizaciones ofrecen programas y servicios elaborados de bienestar que no satisfacen la mayoría de las necesidades de los empleados. La alta dirección puede pensar que estos programas son generosos, y lo sabemos porque el 65% de los directores de recursos humanos (CHRO) creen que su organización se preocupa por el bienestar de su fuerza laboral. Sin embargo, incluso cuando estos programas requieren grandes inversiones, muy pocos empleados suelen usarlos. Peor aún, en los EE. UU., menos de una cuarta parte de los empleados están completamente de acuerdo en que su empleador se preocupa por su bienestar.
La atención no es un programa, es una relación. La relación más importante que puedes tener en el trabajo es con tu gerente. Sin embargo, según una encuesta del CHRO Roundtable de Gallup en 2022, la capacitación para los gerentes se centra principalmente en programas de bienestar (72%), mientras que solo el 49% informa que se capacita a los gerentes sobre cómo tener una conversación con su equipo sobre el bienestar. Cambia tu enfoque de capacitación para centrarte en mostrar atención y construir relaciones en lugar de orientarte a un programa que pocos usarán al final.
Estrategia #3: Ayudar al gerente híbrido
El trabajo remoto e híbrido ahora es una característica permanente en el lugar de trabajo: en un estudio de Gallup de octubre de 2023 sobre empleados en EE. UU. con capacidad remota, el 53% informó que a largo plazo esperan trabajar en modo híbrido, mientras que el 22% dijo que espera estar completamente en el lugar de trabajo y el 25% exclusivamente remoto. Como resultado, las organizaciones deben ayudar a sus gerentes a enfrentar el desafío de liderar, entrenar y desarrollar a sus equipos en este entorno fundamentalmente distinto.
La investigación del CHRO Roundtable de Gallup muestra que nueve de cada diez líderes de recursos humanos han ofrecido capacitación formal o informal a los gerentes sobre cómo liderar equipos remotos y híbridos. Pero, ¿cómo perciben los gerentes esta formación? Desafortunadamente, más de la mitad (57%) de los gerentes de EE. UU. informaron que no recibieron capacitación formal o informal sobre cómo gestionar equipos remotos o híbridos.
Más de la mitad de los directores de recursos humanos dijeron que sus programas de capacitación son opcionales, y los gerentes a menudo se encuentran abrumados de trabajo y demasiado ocupados para participar en ellos. Esta falta de capacitación efectiva y apoyo para los gerentes se agrava por el hallazgo de que los gerentes que lideran equipos híbridos tienen más probabilidades de informar sufrir de agotamiento en comparación con sus homólogos que lideran equipos completamente remotos o en el lugar de trabajo. Si las organizaciones dependen de sus gerentes para abordar los desafíos derivados de una mayor flexibilidad laboral, estos gerentes necesitan su propia estructura de apoyo para impulsar y mantener su compromiso y bienestar.
Alcanzar el equilibrio adecuado
No es suficiente que tus empleados estén comprometidos y productivos. Necesitan prosperar tanto en el trabajo como en la vida, y debes abordar sus requisitos de salud mental, especialmente si tu organización ofrece políticas de trabajo remoto y híbrido altamente flexibles. Es posible lograr el equilibrio adecuado entre la participación y la salud mental si la decisión de tu organización se basa en evidencia y utilizas estrategias que ayuden a los gerentes a mitigar los efectos de los desafíos que surgen.
Fuente: Adaptado de https://www.gallup.com/workplace/547004/leadership-strategies-strong-flexible-work-culture.aspx?utm_source=workplace&utm_medium=email&utm_campaign=gallup_at_work_send_1_january_01092024&utm_term=newsletter&utm_content=know_the_numbers_cta_1
Imagen: https://www.timetac.com/en/blog/hybrid-work-should-i-stay-or-should-i-go/
