LA REVOLUCIÓN NECESARIA EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO DE HOY
4.La necesidad de un cambio de foco en el desarrollo del liderazgo.
Hasta ahora el enfoque de desarrollo del liderazgo, ha estado orientado a la figura del líder, la mejora de sus capacidades para ser eficaz en el rol de gestión de personas. Sin embargo, los desafíos actuales y futuros nos demandan cambiar este enfoque hacia los equipos. Incrementar su capacidad para producir dirección, alineación y compromiso.
Los CEO ’s entrevistados, están consciente de este hecho. Ellos consideran que el desarrollo del liderazgo actual no les permitirá enfrentar los desafíos del hoy y del mañana. Ellos mencionaron que sus marcos de liderazgo todavía se basan en el pensamiento de la era industrial, que la mayoría de ellos deberían ser descartados. A pesar de esto, la industria de desarrollo del liderazgo está en pleno auge.
Por su parte, los líderes millennials, mencionaron que el desarrollo del liderazgo era demasiado retrospectivo, debería virar su mirada hacia el futuro y las tendencias que lo determinarán. En los MBA, por ejemplo, mencionaron que los casos se enfocan demasiado a contextos pasados, y no a los desafíos del futuro. También indicaron que, la información que brindan queda rápidamente desfasada, y que la mayoría se puede encontrar en internet.
Por su parte, el Centro de Excelencia en Recursos Humanos de Henley Business School realizó una investigación sobre lo que estaba mal con el desarrollo del liderazgo y qué se podía hacer al respecto. Las conclusiones fueron las siguientes:
- Muy orientado al desarrollo individual del liderazgo y poco al liderazgo colectivo.
- Enfocado en habilidades y conocimientos y poco a propiciar el cambio de perspectiva y de paradigmas.
- Deben ser evaluados en términos del impacto que tiene en la creación de valor para la organización y sus partes interesadas.
- Esta poco alineado con la agenda estratégica de la organización.
QUÉ ES NECESARIO – NUEVAS APROXIMACIONES PARA UN NUEVO TIEMPO.
5.a. Cambio en el foco del liderazgo.
A medida que las necesidades de las organizaciones fueron cambiando, lo propio sucedió con la literatura del liderazgo:
El primero de los cambios se dio entre 1945 y 1970, cuando se pasó a un enfoque basado en “competencias del líder”, atributos que podían ser aprendidos y desarrollados.
En 1970, el vuelco se dio hacia el “liderazgo de contexto”, donde éste debería ser diferente de acuerdo a la situación, las relaciones y la complejidad del desafío.
Luego se dio el cambio “transformacional”, la tarea central del liderazgo era formular, comunicar y orquestar la transformación de la organización a lo que se requería para el futuro.
En los 90, vino el cambio “relacional”, reconociendo que el liderazgo siempre se da a través de relaciones y requiere del líder y los seguidores.
Luego, con el cambio de milenio, surgió el entendimiento de que el liderazgo no era sólo para los niveles más altos, sino que necesitaba ser distribuido en todos los niveles de la organización. Esto requiere de altos niveles de compromiso y empoderamiento.
En los últimos años, se da el cambio «de propósito e intención», que reconoce que el liderazgo es un complejo fenómeno relacional, que involucra como mínimo: a un líder, seguidores y un propósito o desafío compartido que requiere colaboración.
A lo largo de esta investigación, se ha vuelto cada vez más claro que el liderazgo no existe fuera de las relaciones entre varias personas y, por lo tanto, el liderazgo no reside dentro de líderes individuales. Una vez que esto se entiende, se desafía gran parte de la corriente actual, en el desarrollo del liderazgo, que incluye: marcos de competencias, centros de assessment, programas de liderazgo centrados en individuos fuera de relación y fuera de contexto.
5.b. Concentrarse en el desarrollo de la madurez del líder, luego en sus comportamientos y habilidades.
En tiempos de alta volatilidad, el peligro no radica en el cambio, sino en enfrentarlo con la lógica de ayer. Necesitamos una lógica diferente a ésta para enfrentar los desafíos del mañana e incluso de hoy. La lógica de ayer separa a los humamos entre sí. La vida es vista a través del lente de la competencia, el control, la compensación, la separación y el racionalismo. Esta lógica está en el corazón de todas nuestras crisis: pobreza mundial, cambio climático, pérdida de nuestra bio-diversidad, desigualdad social, guerras, etc.
Durante demasiado tiempo hemos centrado el desarrollo del liderazgo en agregar más contenido (herramientas, técnicas y modelos) al sistema humano, en lugar de en cómo actualizar y/o re-diseñar nuestro sistema operativo. Incluso los cursos de desarrollo de liderazgo más experienciales y orientados a la acción, se han centrado en desarrollar nuevos comportamientos, dejando de lado los enfoques mentales y cosmovisión de los líderes.
Lo más crítico para los líderes ha sido aprender a pensar y relacionarse con sus stakeholders de nuevas maneras. Ellos necesitan ayuda para aprender a transformar sus enfoques mentales, los de sus equipos, y sus patrones de comportamiento. Dejar de mirar el retrovisor y concentrarse en lo que tienen al frente.
Las últimas décadas han sido testigos de la aplicación general de una serie de modelos de psicología del desarrollo para el liderazgo organizacional: los niveles de conciencia de lógica de acción aplicados a líderes empresariales de Torbert, el integralismo de Gebster, la Teoría integral de Wilber, La Dinámica espiral de Beck y Cowan y el reciente estudio de Barrett sobre los siete niveles de conciencia para líderes y organizaciones.
Al parecer, los adultos se desarrollan verticalmente a través de etapas de desarrollo adulto, aumentando su capacidad de complejidad cognitiva y ética: la capacidad de mantener relaciones dinámicas, perspectivas en conflicto, ideas y creencias, e integrar todas ellas exitosamente.
Según los psicólogos del desarrollo, lo que diferencia a los líderes es, sus formas recurrentes de actuar bajo presión. Su modo específico de responder a estas presiones constituye su “lógica de acción interna”. Entender ésta, es clave para poder explorar la posibilidad de cambiarla.
La investigación de Torbert con miles de ejecutivos, muestra el impacto positivo de, comprender su propia lógica de acción interna, en su capacidad de liderazgo. La investigación, realizada durante más de 25 años, indica que el rendimiento varía significativamente de acuerdo con el rango predominante de lógicas de acción preferidos por estos líderes.
5.c. Co-creando el viaje de liderazgo personalizado.
El principio 70:20:10, es la noción de que el 70 por ciento del aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo, solo 10 por ciento en cursos formales y 20 por ciento por reflexión y aplicación práctica, que conectan el aprendizaje formal e informal.
Las prácticas de aplicación pueden ser: planear manejar las reuniones de tu equipo de nuevas maneras, practicar cómo realizar una presentación importante, usar un nuevo enfoque o compartir su aprendizaje con colegas y explorando con ellos cómo aplicarlo a un desafío conjunto.
Las prácticas reflexivas pueden ser una mezcla de: coaching, mentoring, «tiempo para reflexión” en reuniones para revisar el proceso, «revisiones posteriores a la acción» para cosechar el aprendizaje de grandes proyectos o presentaciones, y aprender a hacer reseñas con un colega más experimentado.
Las antiguas metodologías de aprendizaje lineal, incluso aquellas basadas en ciclos de aprendizaje de acción desarrollados por Kolb, Revans y otros, ya no son aptos para el rápido, volátil e impredecible mundo en el que las organizaciones operan hoy.
Estos enfoques, que aún están muy extendidos, vieron el ciclo de aprendizaje como: adquirir nuevas ideas y habilidades en los cursos, resolver cómo aplicar esto a su situación laboral actual, reflexionar sobre lo que funcionó y lo que no funcionó, construyendo esto en nuevos pensamientos y modelos, y luego de vuelta al ciclo.
Entonces, si una mezcla de 70:20:10, ciclos de aprendizaje de Kolb y enfoques de e-learning son útiles, pero no suficientes, ¿qué más se necesita?
Se han recogido tres nuevos principios para crear un aprendizaje de liderazgo continuo, a través de un enfoque combinado:
- Basar el desarrollo de liderazgo en el trabajo real de la organización. Nuestro desarrollo del liderazgo y desarrollo organizacional, son actualmente funciones separadas. Necesitamos conectarlas y asegurarnos que cada una alimente y dirija a la otra. En lugar de alejar a los líderes individuales del trabajo para desarrollar el liderazgo, desarrollo en su propio trabajo, apoyándose con procesos e insumos para el liderazgo colectivo. Un CEO mencionó que estaba pensando traer a un Coach sistémico de equipos y a un futurista a su junta y a sus eventos de estrategia del equipo ejecutivo. No solo para mejorar la estrategia, sino también la forma en que la creaban juntos y para ampliar su pensamiento de burbuja actual.
- Del acuerdo al compromiso. El Coaching depende mucho del insight y buenas intenciones para producir cambios en los comportamientos de los ejecutivos. A pesar de la nueva comprensión y los planes de acción a ejecutar, a menudo éstos no funcionan por la presión de las urgencias del trabajo, los viejos hábitos y la cultura de la empresa. Se concluye que, si el cambio no empieza a ocurrir en el espacio de aprendizaje, no ocurrirá de vuelta en el trabajo. Insights y buenas intenciones son actividades cerebrales del neo-córtex. El aprendizaje, el cambio de comportamiento y de las formas de relacionarnos, siempre involucran al cuerpo entero. Esto significa que todos los programas de liderazgo, coaching y mentoring, deben dedicar menos tiempo a teorizar y acordar lo que hay que hacer, para avanzar rápidamente a probarlo: realizar ensayos rápidos, diseñar nuevos comportamientos de liderazgo, ejecutarlos con retro-alimentación inmediata y repetir el ciclo. Los ensayos de avance rápido y la creación de diseño de acciones también pueden ser incorporados en las reuniones del equipo de liderazgo.
- Rituales de conexión: nuevos hábitos. Confucio, hace 2.500 años, pensaba que el cambio viene de “actuar como si» y de practicar nuevos rituales diariamente para cambiar los viejos hábitos. Nelson Mandela en sus muchos años en prisión, tenía una rutina diaria de revisión de sus interacciones consigo mismo y con otros, preguntándose a sí mismo, que tan amable y útil había sido. Otras rutinas nos hablan de ejercicios de mindfulness, en las reuniones de trabajo: empezar con una revisión general de cómo está cada uno, hacer un pare a la mitad para evaluar si está siendo efectiva, comida saludable, etc.
5.d. Design Thinking ágil e investigación.
Muchos ejecutivos de recursos humanos mencionaron la necesidad de aplicar design thinking e investigación continua a los procesos de desarrollo de liderazgo. Consideramos que el desarrollo del liderazgo debe ser diseñado siguiendo estos principios:
- Involucrar a los líderes de hoy y de mañana en el proceso de diseño, así como a las principales partes interesadas.
- Concentrarse en desarrollar a los líderes y al liderazgo (interacción entre líderes y seguidores; y el propósito colectivo, meta o esfuerzo que sólo pueden lograr a través de la colaboración).
- Co-creado entre nosotros y nuestra organización, revisado regularmente y adaptado.
- Enfocado en desafíos de la vida real que sacuden nuestras suposiciones y nos permitan desarrollar capacidades en nuevas áreas.
- Tener una combinación de «experiencias inmersivas», actividad colectiva, períodos de retiro y reflexión, nuevos hábitos y rutinas que pueden incorporarse en la práctica diaria.
- Mentalidad exploratoria y de improvisación, que se puede cultivar más allá de la mente racional (por ejemplo, inteligencia emocional, la mente intuitiva, conciencia somática, presencia y aprendizaje para estar en flujo o fluir).
- Aplicar los procesos de diseño ágil para co-crear nuevas formas de desarrollo de liderazgo.
5.d. Evaluación.
Cuando se conversó con líderes de recursos humanos y líderes de opinión, surgieron tres aspectos claves para evaluar el desarrollo del liderazgo:
- Evaluar elementos separados y combinados de los programas de liderazgo (programas, coaching, herramientas electrónicas, etc.). También evaluar la entrada (percepción de los participantes del programa), la salida (aprendizajes), el resultado (a nivel laboral) y la creación de valor (de parte de los líderes para todos sus grupos de interés).
- Medir el impacto en la cultura del liderazgo y el liderazgo colectivo. Esto requiere trabajar con previsiones estratégicas del futuro (tendencias y posibles escenarios y qué cultura de liderazgo y liderazgo colectivo se necesitarán).
En la siguiente y última entrega, se explorarán las conclusiones y principales recomendaciones del presente estudio.
Fuente: Henley Business School. Global Research Report. Tomorrow’s Leadership and the Necessary Revolution in Today’s Leadership Development. Professor Peter Hawkins
